Juhani Räsänen Etsimme yhteyttä-etsi sinäkin!

Voimaantumisjohtaminen paikallisen sopimisen ykkösedellytys

Suomi on korkean teknologian konepäinen valtio, joka on saanut useisssa mittauksessa surkeat arvosanat kulttuuristaan. Suomi on myös  työpaikkakiusaamisen suurmaa, jossa asuu  mieliala-lääkkeiden suurkuluttajia! Kaikissa organisaatioissa asuu tietämiseen liittyvä pelon ja rohkeuden dilemma. 80 % organisaatioviestinnästä, joka liittää organisaation jäsenet toisiinsa ja organisaation ulkoiseen todellisuuteen on jäsentymätöntä hajetta ja  kohinaa, 40 % puheviestinnästä organisaatioissa  on luonteeltaan ihmisiä traumatisoivaa ja lamaannuttavaa kateuden ja muiden inversionaalisten tekijöiden takia, strategiset linjaukset eivät ohjaa henkilöstön osaamisen kehittämistä kaikissa organisaatioissa: vastaukset jakautuivat : yli 40 % sekä johtajista että työntekijöistä mielestä strategiassa ei ole selkeää näkemystä henkilöstön kehittämisestä  vaikka henkilöstön osaamisen kehittäminen lähtee organisaation tarpeista, työntekijöiden osaamistavoitteita ei ole määritelty organisaation strategiasta lähtien, työntekijöistä puolet on sitä mieltä, että osaamisen kehittäminen on jokaisen henkilökohtainen asia, puolet eri mieltä,60 % työtyytyväisyyshavainnoista selittyy korkealla voimaantuneisuudella ja alhaisella emotionaalisella uupumuksella (Sarmiento ja Laschinger 2004)

Voimaantumisjohtamisen valtatekijät perustuvat ihmisten,  olioiden, toimintojen ja järjestelmien –1) oikeudesta, 2) mahdollisuudesta ja 3) keinoista vaikuttaa itseään koskeviin tai niitä sivuaviin asioihin, tapahtumiin ja arvoihin. Organisaatiokulttuuri laillistaa näiden edellytysten toteutumisen. Voimaantumisen toteutumisesta löytyvät kaikki edellä luetellut kolme elementtiä. Jos yksikin niistä puuttuu jää voimaantuminen vajavaiseksi. Toistuva voimaantumisen kokemus johtaa katalysoiviin vuorovaikutussuhteisiin – tai vuoro-vastavuoroisuussuhteisiin.

Voimaantuneisuus on kykyä saavuttaa tavoitteita ja aikaansaada vaikutuksia. Siihen kuuluu, että yksilön tiedon tarpeiden tyydytys toteutuu. Kun tarpeisiin vastataan yksilön ei tarvitse käyttää voimavarojaan voiman etsimiseen ja hankkimiseen. Voimaantumisjohtaminen perustuu vuorovaikutus-johtamiseen. Ei ole puhumista ilman kuuntelemista eikä muutosta ilman näkyä muutoksesta. Schwarzkopf: ”Johtajuus on yhdistelmä strategiaa ja luonnetta. Jos pitäisi valita vain yksi, unohda strategia”  Viestintä on mukana kaikessa johtamisessa ja organisatorisessa toiminnassa: ilman viestintää ei siten voi johtaa.

Voimaantumisjohtamisessa kaikkia organisaation osatekijöitä, suunnittelua, toteutusta, tarkistamista ja arviointia katsotaan voimaantumisen näkökulmasta. Voimaantumisjohtaminen  tarkoittaa organisaation koko henkilöstön asennoitumisen uudelleen organisoimista kunnioituskulttuurin synnyttämiseksi. Voimaantumisjohtaminen merkitsee organisaatiokulttuurin siivoustalkoita. Kohteina ovat:

sanaton viestintä: vuorovaikutustarpeeseen vastaamattomuus, kielteiset eleet, ilmeet, äänensävyt, katseet, olankohautukset

sosiaalinen eristäminen: ei puhuta, ei kuunnella, kohdellaan kuin ilmaa, kielletään muita puhumasta, tervehdyksiin ei vastata, siirretään työskentelemään muista erillään, ei anneta ilmaista mielipiteitä, keskeytetään jatkuvasti

maineen tai aseman loukkaaminen: levitetään vääriä tietoja, puhutaan pahaa selän takana, juorutaan, mustamaalataan, kritisoidaan, haukutaan, nöyryytetään, pilkataan, kiusatun uskonnollinen tai poliittinen vakaumus tehdään naurunalaiseksi, mitätöidään

 työnteon vaikeuttaminen tai loukkaaminen: jätetään tiedonvälityksen ulkopuolelle, annetaan tarkoituksettomia tehtäviä, annetaan vähän tai ei lainkaan työtehtäviä, annetaan osaamiseen nähden ala-arvoisia tehtäviä

suulliset tai kirjalliset uhkaukset ,sukupuolinen häirintä ja ahdistelu, kyvykkyyden kadehtiminen

Voimaantumisjohtamisen avain on voimaannuttava kollegiaalisuus, joka tarkoittaa työyhteisö- ja henkilötason yhteistyötä koko organisaatiota koskevissa asioissa, erityisesti päätöksenteossa. Se on yhteistoiminnallisuuteen liittyvää yksilöiden välistä myönteistä riippuvuutta ja toisia tukevaa asennetta ja toimintatapaa.  Se on oppimiskeskeistä orientoitumista organisaation opinnollistamiseksi. Se auttaa tunnistamaan ja muuttamaan toimintakulttuurin taustalla olevia uskomuksia, käsityksiä ja arvostuksia sekä koko toimintakulttuuria.

Voimaantumisjohtamisessa ylin johto viitoittaa suunnan, -ylin johto luo selkeät ja näkyvät arvot, -ylin johto asettaa haasteelliset odotukset sidosryhmien tarpeiden palveluille, ylin johto vastuulla on  strategian, kannusteiden ja tekemisen hengen luominen, kaikkien rohkaiseminen "täyteen kukoistukseensa" ,-ylin johto toimii itse roolimalleina, esikuvina, -ylin johto on henkilökohtaisesti mukana suunnittelussa, viestinnässä, valmentamisessa, tulevaisuuden johtajien kasvattamisessa, suorituskyvyn seurannassa, henkilöstön kannustamisessa  -ylin johto toimii itse arvojen mukaisesti.

Voimaantumisjohtamisessa päinvastoin kuin useissa nykyisissä muodissa olevissa organisaatio- ja johtamisteorioissa, keskijohto toimii olennaisessa roolissa. Keskijohdon yhdintehtäviin kuuluu voimaannuttava työvalmennus. Se tarkoittaa  ammatillista dialogia, oleellisten, ydinkysymysten pohtimista, jatkuvaa, rakentavaa omien päämäärien ja toimintatapojen kriittistä arviointia (reflektiota), yhdessä oppimista – osaamisen jakamista, vuorovaikutuksen (vuorovaikutustaitojen) korostumista, päämäärätietoista, tulevaisuushakuista toimintaa ja ennen kaikkea pedagogista johtamista. Voimaannuttava työvalmennus tarkoittaa vaikeidenkin asioiden käsittelyä, erilaisten mielipiteiden sietämistä ja kykyä kääntää erilaisuus vahvuudeksi, kykyä kohdistaa huomio ja sanat asioihin, kykyä kuunnella, kysyä ja kyseenalaistaa, kykyä tuntea ja kantaa vastuuta omasta toiminnasta yhteistoiminnallisuuden rakentamiseksi. Sen keskeisin tehtävä on tarjota työverkostolle  käsitteellinen kehys joka auttaa heitä ymmärtämään omia vahvuuksiaan ja kokemuksiaan.  Keskijohto myös toimii strategisena solmuna, joka sitoo ylimmän ja alimman johdon. Keskijohto on eräänlainen silta ylimmän johdon visioiden ja etulinjan työntekijöiden usein kaoottisen liiketoiminnallisen todellisuuden välillä.

Tietäminen on perustarpeen luonteinen ominaisuus. Ihminen ei siedä mitään niin heikosti kuin tiedon puutetta. Tiedon etsimisen syvin motiivi on yksilöllinen täydellistyminen: tieto on itsessään arvokasta. Tietämättömyys on onnistunein luottamuksen kalvaja. Tiedon avulla ihminen kykenee arvioimaan, ymmärtämään, käsittelemään ja  hallitsemaan sekä omia sisäisiä että ulkoisia valtapaineita.

Voimaantumisjohtamisen tärkein työkalu on vuorovaikutteiden dialogi, viestintä. Johdon on itse huolehdittava ja päätettävä dialoginsa ja viestintänsä laadusta. Tiedon tuottaminen ei ole ongelma, vaan sen hyödyntäminen ja  laadullistaminen kommunikatiiviseksi. Vain hyödynnetty tieto, jolla on voimaannuttava funktio voi tuottaa katetta. Ihminen on rajallinen olento, joka omaa voimaantuvaa resurssoitua voimaa, jos sille luodaan edellytykset. Vuorovaikutukseen pelottomasti motivoitunut ihminen on luova ja orientoituu päämäärien saavuttamiseen. Voimaantumisjohtaminen on paikallisen sopimisen ykkösedellytys.

 

Juhani Räsänen

KM, toim.johtaja

Voimaantumiskeskus Paseera

Järvenpää

Piditkö tästä kirjoituksesta? Näytä se!

1Suosittele

Yksi käyttäjä suosittelee tätä kirjoitusta. - Näytä suosittelija

NäytäPiilota kommentit (2 kommenttia)

Juuso Hämäläinen

Terve yritys on työyhteisö, jossa on niin paljon tehtävää, ettei kenelläkään ole edes aikaa tai tarvetta miettiä lueteltuja asioita. Listaamasi ongelmat ilmenevät vain paikalleen pysähtyneissä organisaatioissa, joissa on aikaa miettiä kaikkea muuta paitsi työtä.

Julkinen hallinto on oiva esimerkki tästä. Rakenteet muuttuvat hitaasti, vaihtuvuus on hidasta eli ihmiset ovat ikänsä samoissa asemissa ja pomot rakentavat itselleen hovin ja vahvistavat auktoriteettiaan kaikin konstein.

Ongelmia tulee myös työntekijöille, joilla ei ole varaa tuoda esille omia näkemyksiään. Pelätään kostoa. Liian monien osaaminen työssään on niin vaatimatonta, että heidät on helppo korvata. Eivätkä he hevin löydä uutta työtä, jos jättävät vanhan paikkansa. Jäljelle jää pelko ja auktoriteettien totteleminen.

Dynaamisissa suomalaisissa vienti-ja teknologiayrityksissä on ollut aina hyvä työskennellä. Kaikki ovat niin suurten suorituspaineiden alla, että energia menee suorittamiseen. Näissä yrityksissä on tyypillistä, että perinteinen hierarkinen johtaminen katosi jo 30-40 vuotta sitten. Yksilöillä on usein hyvinkin suuria valtuuksia toimia. Yksilö voi usein luoda työnsä ja lopulta asemansa sekä valtuutensa.

Organisaatiot ovat matalia. Hankalat pomot saavat lähteä hyvin nopeasti. Ja urakierto on nopeaa. Sama henkilö voi välillä olla asiantuntija ilman alaisia ja välillä isonkin joukon esimies. Isoja asioita voidaan hoitaa projekteina, joiden johto on normaalin organisaation ulkopuolella. Kukaan ei ptsy asemassaan automaattisesti, paikat menevät jakoon parin vuoden välein. Harva pääsee siis lepäämään koskaan laakereillaan. Ihmiset piiskaavat itse itsensä hyviin suorituksiin. Jotkut myös polttavat kynttilää molemmista päistä. Syynä kunnianhimo ja hyvät ansiot.

Voimaannuttamista ehkä kaivataan perustöissä, joissa organisaatiossa ei ihmisiä, jotka tottuneet ottamaan vastuuta, päättämään ja toimimaan ilman jatkuvaa ohjeistusta. Itse en muista olleeni sellaisessa työpaikassa 40 vuoteen. Työ on ollut erittäin vapaata. Esimiehet mentoreita. Jotkut heistä asuneet eri maassa kuin minä.

Minusta tämä voimaannuttamisjohtaminen kuulostaa vanhanaikaiselta modernille yritykselle.

Käyttäjän JaakkoAalto1 kuva
Jaakko Aalto

"Suomi on korkean teknologian konepäinen valtio, joka on saanut useisssa mittauksessa surkeat arvosanat kulttuuristaan".

Tuollainen väite kaipaisi tuekseen viittauksen edes muutamaan kansainväliseen tutkimukseen.

Toimituksen poiminnat